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„Egal wie schön die Strategie ist, Sie sollten gelegentlich auf ihre Resultate schauen.“
Winston Churchill
Stolpersteine der Strategieumsetzung
Im Beitrag „Die Wissenschaft der Strategieausführung“ in Heft 1/2009 auf Seite 41 bis 43 zu den Erfolgsfaktoren der Strategieimplementierung haben wir Ihnen strategische Umsetzungsbarrieren aus Sicht der Wissenschaft aufgezeigt. Im Einblickbild fassen wir nun achtzehn Stolpersteine der Strategieumsetzung aus der Sicht von
Praktikern zusammen.
In elf Workshops haben sechzig erfahrene Vertreterinnen und Vertreter des mittleren Managements (alle aus verschiedenen Organisationen) ihre Erfahrungen zu Strategieimplementationsproblemen ausgetauscht und dokumentiert. Die Hauptresultate haben wir in der oben aufgeführten Darstellung mittels einer Bergwegmetapher dargestellt.
Viele der erwähnten Probleme lassen sich auf eine schlechte
Kommunikation der Strategie zurückführen: Die Vision hinter der Strategie wird nicht vermittelt, die strategischen Ziele werden nicht klar formuliert und in handlungsleitende Regeln übersetzt, es gibt keine Feedbackgelegenheiten und keine Identifikationsmöglichkeit mit der Strategie. Weitere Stolpersteine betreffen das Verhalten des Top Managements, welches sich zum Beispiel gegen innen und außen abschottet oder sich nur mit (teilweise abgehobenen) Beratern umgibt. Ein weiterer wiederkehrender Punkt bezieht sich auf das Change Management, welches gemäß den befragten Managern einen wichtigen Beitrag zum Gelingen einer Strategieimplementierung leisten muss und helfen kann, organisationale Trägheit zu überwinden und einen organisationalen Burn-out zu vermeiden.
Fehlende VisionHerrscht Uneinigkeit über die langfristigen Ziele einer Organisation, so ist dies bereits der erste Stolperstein für eine erfolgreiche Strategieimplementierung.
Unklare ZieleDie Ziele der Strategie sind nicht SMART:
Spezifisch
Messbar
Amibtiös
Realistisch
Terminiert
Ungenaue strategische AnalyseLiegen keine genauen, komprimierten und (gemeinsam) interpretierten Daten vor, so können daraus auch keine strategischen Handlungsfelder abgeleitet werden.
fehlende handlungsleitende RegelnIn der Hektik des Umsetzungsalltags benötigen Manager einfache und klare, strategiekonforme Handlungs- und Entscheidungsmaximen. Einen sehr guten Beitrag (in Englisch) dazu finden Sie unter dem Hyperlink anbei.
http://www.dallascap.com/pdfs/StrategyasSimpleRules.pdf
Unrealistische ZieleDie Ziele für die Strategieimplementierung entsprechen nicht den effektiven Möglichkeiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Dies kann zu Demotivation führen.
InteressenkonflikteStrategische Initiativen werden z.T. deswegen blockiert oder nicht umgesetzt, weil sie zwar der Zielsetzung der Gesamtgruppe entsprechen, nicht aber den Interessen einzelner Geschäftseinheiten.
Organisationale TrägheitDie "Anlaufschwierigkeiten" zur Umsetzung der Strategie werden unterschätzt, sowohl in Bezug auf die dazu notwendigen Ressourcen (z.B. Kommunikationsaufwand) wie auch in Bezug auf die nötige Zeit.
Umfeld-Dynamik wird unterschätztVeränderungen in der Branche, beim Kunden, in der Gesellschaft oder im regulativen Umfeld werden unterschätzt und nicht in der Strategieanpassung berücksichtigt.
Kein konsequentes NachhaltenAktionismus ist gemäss vielen Managern eine grosse Gefahr bei der Strategieimplementierung: Statt wenige Dinge gut zu tun und zu überprüfen, wird vieles angefangen ohne es konsequent zu Ende zu führen (vgl. dazu auch den Link).
http://www.4managers.de/themen/implementierungsfallen/
Kaum/nicht richtige KommunikationDie Strategie wird nicht stufengerecht und authentisch vermittelt. Die Gründe hinter der Strategie werden nicht erklärt. Die Strategie wird nicht emotional genug vermittelt.
Keine Identifikation mit der StrategieDie Strategie bleibt für die Mitarbeiter abstrakt und unpersönlich. Eigene Gestaltungsmöglichkeiten sind nicht sichtbar. Der Sinn hinter der Strategie wird nicht klar.
Fehlende FeedbackschlaufenStrategieanpassungen bleiben aus, weil Rückmeldungen aus dem Implementationsprozess das obere Management nicht erreichen.
Burn-outDer Umsetzungsprozess ist nicht nachhaltig, weil es zu Ermüdungserscheinungen in der Organisation kommt. Die Taktung der Maßnahmen oder deren Zielniveau entspricht nicht den Möglichkeiten der Organisation.
Abgehobene BeraterDie in den Umsetzungsprozess involvierten Berater haben nicht genug Tuchfühlung mit der Belegschaft und erkennen die wirklichen Umsetzungsprobleme nicht oder zu spät.
