Aktuelles Heft
Schwerpunkt
Erfolgsfaktor Unternehmenskultur
Brüche, Brücken und Sprünge meistern
Inhaltsübersicht OrganisationsEntwicklung Ausgabe 3/2010
Editorial und Inhalt OE 3/2010
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Artikel:
Gerhard P. KrejciTeams als Entwicklungsmotor der Unternehmenskultur Im Team Veränderung gestalten
Wie sich der bewusste und balancierte Umgang mit Unterschieden und Gemeinsamkeiten in Teams auf das Gelingen von Change-Vorhaben auswirkt.
Sollbruchstellen und Brücken im internationalen Unternehmen. Ein Gespräch zwischen Prof. Geert Hofstede und Dr. Claudia Harss
Der Experte für Kulturwissenschaft gibt Praktikern Empfehlungen zur internationalen Zusammenarbeit und weist dabei auf die noch immer oft unterschätzten Einflüsse von Landes- und Unternehmenskulturen hin.
Stephan Heinle und Andreas DaiWerteorientiert auf Wachstumskurs Top-Down Kulturentwicklung bei einem Autozuliefer-Unternehmen
Ein von der Führungsspitze ausgehender, wertegeleiteter Kulturprozess, bei dem sich Führungs- und Unternehmenskultur gegenseitig beeinflussen.
Kultur ist, was unter der Oberfläche übrig bleibtEin Gespräch mit Telekom-Personalvorstand Thomas Sattelberger
Thomas Sattelberger erläutert sein Verständnis von und seinen Umgang mit Unternehmenskultur vor dem Hintergrund der zwei unterschiedlichen „Kulturstränge“ bei der Telekom: der historisch gewachsenen Kultur des klassischen Festnetzgeschäfts und der neu entstandenen, von Beginn an privatwirtschaftlich orientierteren, Kultur des Mobilfunks.
Dieter BickenbachAls Politologe unter Ingenieuren
Ein etwas generalisierter, externer Blick auf die deutsche Ingenieurskultur und die Kommunikationsmuster in Projekten.
Dietmahr Vahs und Jens SchmittDeterminanten des InnovationserfolgsErgebnisse einer empirischen Studie
Die an 85 Unternehmen durchgeführte Studie zeigt den Einfluss von innovationsfördernden Kultur- sowie Organisationsvariablen auf den tatsächlichen Innovations- und Unternehmenserfolg.
Martin J. EpplerEinblick: Facetten der Unternehmenskultur
Verschiedene Kulturmetaphern im Überblick: Von „Brücke“, „Optik“, „Zelt“ etc. bis „Software des Geistes“ und „Eisberg“ – welches Bild hilft beim Verständnis einer Kultur?
Beachten Sie auch die interaktive Grafik als Online-Ergänzung zur Rubrik Einblick. Mit dem Ziel, ein einheitliches Führungsleitbild zur klareren Orientierung angesichts veränderter Anforderungen nach der Wirtschaftskrise zu entwickeln, beginnt ein umfassender Personalentwicklungsprozess, in dem sich Vertrauen als ein grundlegender Wertschöpfungsbeitrag erweist. Die zentralen Ergebnisse der Change Management Studie 2010 von Capgemini Consulting zu den Dimensionen Veränderungsbereitschaft, Veränderungskompetenz und Veränderungsmöglichkeit mit Implikationen für Praxis und Forschung. Wie das „Balance Management“ Klinsmanns Erfolg in der Fußball WM 2006 ausmachte und wie dessen Techniken erfolgswirksam auf die Wirtschaft übertragen werden können. Die neue Klasse von Survey-Feedback-Verfahren als Alternative oder Ergänzung zur traditionellen Mitarbeiterbefragung? Kriterien und Einordnung von Vor- und Nachteilen des jeweiligen Einsatzes. Wie die Methode der SNA in Organisationen eingesetzt werden kann. Sie visualisiert Beziehungen und Strukturen interpersoneller und organisationaler Netzwerke und identifiziert die Qualität und Häufigkeit der Verbindungen zwischen Akteuren sowie besondere Muster und Strukturmerkmale.
Lars Burmeister und Leila Katharina Steinhilper
Führung als Katalysator für Veränderungsprozesse Ein Beratungsprozess bei der Kasseler Sparkasse
Organisatorische Veränderungsfähigkeit „Changeability“ als unternehmerische Chance und Notwendigkeit
Zwischen Spielfeld und Kabine Veränderungsprozesse im Profifußball
Puls- und Change-Befragungen Zeitgemäße Instrumente zur Steuerung und Evaluation von Organisationsentwicklungs- und Veränderungsprozessen
Werkzeugkiste: 24. Soziale Netzwerkanalyse
