Aber das Buch leistet noch mehr: Systematisch werden die blinden Flecke in den Ansätzen der OE und der systemischen Beratung herausgearbeitet. Anhand der beiden Fallbeispiele zeigt Iding, dass der idealistische, reedukative Ansatz der OE die Ungleichheit zwischen den beteiligten Mitarbeitern verschärft anstatt diese aufzuheben. Als besonders problematisch erwies sich dabei der hierarchiekritische Impetus der OE-Berater, der zu latentem Widerstand des Managements führte und die beteiligten Mitarbeiter über die Partizipationsmassnahmen teilweise ins offene Messer der nach wie vor existierenden Hierarchie laufen liess.

Iding würdigt die Fortschritte der systemischen Beratung gegenüber der klassischen OE. Seine These jedoch ist, dass die systemischen Berater die systemische Familientherapie von Selvini Palazzoli nur halbiert in eine Theorie der Beratung überführt haben. Sie hätten lediglich die Phase des «systemisch-holistischen Reduktionismus» übernommen. Eine Phase, in der die systemische Familientherapie Fragen nach der Systemgeschichte, der Macht und den Subjekten ausgeblendet hatte. Durch die halbierte Übertragung wiederholen sich nun diese Unzulänglichkeiten in einer systemischen Theorie der Beratung. Systemische Berater würden sich deshalb häufig nur für das Regelsystem des Hier-und-Jetzt interessieren und sich darauf konzentrieren, wie sie dieses Regelspiel beispielsweise durch Bombenabwurf mit einer paradoxen Intervention verstören könnten. Theoretisch sieht Iding einen Lösungsweg in der Metapher des Spiels, die er für einen mikropolitischen und strukturationstheoretischen Ansatz der Beratung nutzbar macht und ausformuliert.

Angesichts der berechtigen Kritik, wäre es jetzt jedoch ein Fehler, in die personenzentrierten Ansätze der frühen OE zurückzufallen. In der Zwischenzeit ist zweierlei deutlich geworden: Der Hebel von Organisationsveränderungen über Personen ist schwach und die personenzentrierten, reedukativen Ansätze sind kaum mit dem Humanisierungspostulat der OE vereinbar. Als Zielrichtung einer organisationstheoretisch aufgeklärten Beratung zeichnet sich deshalb immer deutlicher ab, dass es darum geht, Interventionen an den Organisationsstrukturen ansetzen zu lassen, dabei aber die Interessensgegensätze und Machtspiele im Auge zu behalten.

Genau dafür bietet Idings Buch mit der Entwicklung eines mikropolitischen Beratungsansatzes erste wichtige Überlegungen. Er setzt bei der Metapher des Spiels an und überträgt sie strukturationstheoretisch auf den Beratungsprozess. Dabei konzipiert er den Berater als einen «Metaspieler»: Dieser ermöglicht durch die Metakommunikation der Akteursstrategien eine Veränderung in der wechselseitigen Wahrnehmung und erweitert so die Kontingenz im Entscheidungsprozess. Hierdurch erhöht der Berater die Wahrscheinlichkeit, dass die beteiligten Akteure ihre Routine- durch Innovationsspiele teilweise ersetzen oder ergänzen

Mit der Prägnanz dieser Konzeption wird nun aber der Ausgangspunkt der Idingschen Darstellung selbst problematisch: Durch die Übertragung einer strukturationstheoretischen Mikropolitik auf Beratung wird auch Idings Bewertung von Beratungsprozessen als «gescheitert» hinfällig. Was aus der Sicht des einen Akteurs eine gescheiterte Massnahme gewesen ist, kann aus der Perspektive eines anderen Spielers sehr wohl gelungen sein. Mit dem Abschied von den zweckrationalen Organisationsmodellen verschwinden letztlich auch die simplen Vorstellungen von Erfolg und Misserfolg und eröffnen Raum für so eine paradoxe Formulierung wie die der «erfolgreich gescheiterten Beratungsprozesse».

(1) den Analysegesprächen, bei denen es darum geht, genaue Informationen über die Arbeit des Mitarbeiters und über dessen Prozesse zu gewinnen und sich somit ein Verständnis für das Aufgabengebiet des Mitarbeiters zu erarbeiten

(2) den Zielvereinbarungsgesprächen, bei denen es um die gemeinsame Erarbeitung von Zielen und das Transparentmachen der Anforderungen geht

(3) den eigentlichen Coaching-Gesprächen, in denen es um Prozess-Reflexion, Feedback und Beratung geht.

Durch die gut strukturierte Darstellung der jeweiligen Gesprächsformen und die fundierten Frage-Leitfäden und Checklisten zur Vorbereitung und Gestaltung der jeweiligen Gespräche mit ihren differenzierten Unterformen ist das Buch ein hilfreicher und nützlicher Ratgeber für die Praxis. Das Buch verzichtet leider auf jeglichen Literaturhinweis, obwohl vieles ja durchaus auch geistige Quellen hat, zu denen man auch stehen sollte. Schliesslich ist dies auch ein Akt der Wertschätzung gegenüber den Vordenkern und ein Service für die Lesenden.

Hans Joachim Sperling/ Peter Ittermann
Unternehmensberatung – eine Dienstleistungsbranche im Aufwind
Rainer Hampp Verlag, München/Mering 1998, 87 Seiten, DM 29.80

Die vorliegende Studie gibt einen Überblick über Strukturen, Akteure und Perspektiven der Wirtschaftsbranche Unternehmensberatung, eines boomenden Dienstleistungsbereiches, der in der Vergangenheit häufig als intransparent galt und in der Öffentlichkeit nur wenig Akzeptanz fand. Anbieter und Angebote werden ebenso skizziert wie neue Beratungsbedarfe und Beratungskunden. Darüber hinaus sind Trends zur Organisierung und Professionalisierung der Unternehmensberatung und Aspekte einer zunehmenden Regulierung dargelegt.

Insgesamt ist es ein kleines aber feines Bändchen, d.h. es gibt – locker geschrieben – in wesentlichen Punkten Auskunft über diese Dienstleistung und bietet vielfältige Anreize, die Kenntnisse mit anderen Quellen zu vertiefen. Es fasst das Wesentliche zusammen und informiert durch klare Aussagen.